Eén functie, meerdere routes

Twee accountmanagers

Twee accountmanagers halen allebei hun cijfers. Verder lijken ze in niets op elkaar.

De eerste werkt via contact. Hij komt ergens binnen, merkt binnen tien minuten hoe de sfeer is en krijgt mensen mee. De tweede werkt anders. Zij bereidt zich goed voor en komt met een voorstel waarin alles is doorgerekend. Ze belt terug wanneer ze dat heeft beloofd. Ze maakt nooit iets mooier dan het is. Haar klanten blijven jaren bij haar.

Bij een assessment, een uitgebreide test van haar vaardigheden, scoort zij laag op overtuigingskracht. Die competentie staat in het functieprofiel. Dus wordt het een ontwikkelpunt, en ze moet op cursus om steviger het gesprek in te gaan.

Niemand vraagt of ze die competentie eigenlijk nodig heeft. Ze levert al wat de functie moet opleveren. Alleen doet ze dat op een andere manier dan het profiel voorschrijft.

Waarom organisaties met functieprofielen werken

Bijna elke grotere organisatie heeft functiebeschrijvingen. Daarin staat welke competenties een functie vraagt. Er hangt veel van af: hoe zwaar een functie wordt gewaardeerd, in welke salarisschaal iemand valt, wie er wordt aangenomen, hoe het beoordelingsgesprek gaat en waar het opleidingsgeld naartoe gaat. Het geheel van functies en functiebeschrijvingen heet vaak het functiehuis.

Dat is geen bureaucratie zonder reden. Het functiehuis maakt willekeur kleiner. Zonder vaste maatstaf wordt aannemen een kwestie van een klik, en wordt een beoordeling een mening. Wie ooit een ontslag goed heeft moeten onderbouwen, weet waarom die documenten er zijn.

Toch zit er een aanname onder die bijna nooit wordt uitgesproken: dat iedereen langs dezelfde weg tot het resultaat komt. De functie vraagt overtuigingskracht, dus wie die niet heeft, komt er niet.

Van aanleg, via competentie, naar opbrengst

Een organisatie heeft geen competenties nodig. Ze heeft opbrengst nodig: klanten die blijven, een dossier dat klopt, een team dat goed loopt, een product dat op tijd af is.

Een competentie is het gereedschap waarmee iemand die opbrengst maakt. Dat gereedschap is nuttig, zelfs onmisbaar. Maar het is een middel en geen doel. In de arbeidspsychologie is dat onderscheid al lang bekend. Wat iemand doet, is iets anders dan wat dat oplevert, en die twee vallen niet vanzelf samen (Campbell, 1990).

Vóór de competentie komt de aanleg. Iedereen heeft een natuurlijke neiging tot bepaald gedrag. Dat gedrag gaat vanzelf en geeft energie, en het blijft overeind onder druk. De volgorde is dus: eerst aanleg, dan competentie, dan opbrengst.

Wie competenties ontwikkelt vanuit het functieprofiel, richt alle aandacht op het middelste stuk. De competentie wordt het doel. Daardoor verdwijnen twee dingen uit beeld: waar het gedrag vandaan komt, en waar het voor dient.

Twee soorten competenties

Hier is een onderscheid nodig dat in de meeste competentielijsten ontbreekt.

Vakcompetenties zijn kennis, technieken en bevoegdheden. Een chirurg moet kunnen opereren. Een controller moet een jaarrekening kunnen lezen. Die competenties kun je leren, grotendeels los van je aanleg. Hier werkt de logica van het functieprofiel precies zoals bedoeld. Ontbreekt er iets, dan leer je het. Daarover is geen discussie.

Gedragscompetenties werken anders. Denk aan overtuigen, verbinden, doorpakken, structureren of relativeren. Dat gedrag is gebaseerd op aanleg. Je kunt het aanleren, en dat lukt vaak ook. Maar past het niet bij je aanleg, dan blijft het iets wat je steeds moet opbrengen.

Wie vanuit het functieprofiel werkt, behandelt beide soorten op dezelfde manier. Daar gaat het mis, en niet in het idee dat competenties belangrijk zijn.

Wat het kost om gedrag af te dwingen

Het verwarrende is dat het lukt. Wie getraind wordt in gedrag dat niet bij hem past, laat dat gedrag daarna ook zien. De omgeving ziet vooruitgang, en de training wordt als geslaagd afgevinkt.

Wat je niet ziet, is wat het iemand kost. De Amerikaanse onderzoeker Alicia Grandey keek naar werk waarin mensen gevoelens moeten tonen die ze niet hebben, zoals vriendelijk blijven aan een balie op een slechte dag. Medewerkers die laten zien wat ze vanbinnen niet voelen, melden vaker dat ze zich emotioneel leeg voelen dan medewerkers bij wie tonen en voelen dichter bij elkaar liggen (Grandey, 2003). Dat onderzoek gaat over gevoelens, maar het principe reikt verder. Gedrag dat tegen je eigen neiging ingaat, kost energie. Gedrag dat vanzelf gaat, geeft juist energie.

In het sterktemodel van Linley en collega’s (2010) heten dit learned behaviours: dingen die je goed doet, maar waar je geen energie van krijgt. Hun advies is niet om dat gedrag verder uit te bouwen, maar om het met mate in te zetten.

De me.scan noemt dit Kwetsbare Kracht. Het gedrag is werkelijk aanwezig en vaak effectief. Wat ontbreekt, is niet de kwaliteit van het gedrag, maar een eigen voorkeur voor het thema waar het bij hoort. Daarom kost het energie. Het houdt stand zolang er aandacht voor is. Maar wat in rustige tijden werkt, houdt geen stand als de druk oploopt. Kwetsbare Kracht is geen diagnose, en ook geen voorspelling dat iemand uitvalt. Het is een aanwijzing: hier kost het werk iemand structureel energie. Je ziet die aanwijzing al lang voordat iemand vastloopt.

De accountmanager uit het begin heeft na haar cursus twee mogelijkheden. Ze doet er niets mee: dan was het weggegooid geld. Of ze past het toe: dan haalt ze hetzelfde resultaat als eerst, maar het kost haar meer energie.

Beschrijf ook wat de functie moet opleveren

Wat is het alternatief? Het functiehuis afschaffen is het niet. Het alternatief is: er iets aan toevoegen.

Naast de competenties die een functie vraagt, beschrijf je de opbrengst die de functie moet leveren. Wat moet er aan het eind liggen? Welke klanten blijven, welk dossier klopt, welk proces loopt?

Een opbrengst is iets anders dan een target. Een target is een getal. Een target nodigt uit om op het getal te sturen, met bekende bijwerkingen: mensen gaan werken voor het getal in plaats van voor het doel. Dat werd al beschreven toen prestatiemeting nog nieuw was (Ridgway, 1956). Een opbrengstbeschrijving zegt niet hóeveel, maar wát. Dat vraagt vakmanschap. Is de beschrijving te vaag (“draagt bij aan klanttevredenheid”), dan heb je er niets aan. Is ze te precies, dan heb je toch weer een target.

Drie voorbeelden

Eerst staat er wat er nu in het profiel staat. Daarna wat de functie moet opleveren.

Accountmanager. Gevraagde competenties: interpersoonlijk sensitief, klantgericht, overtuigend, vasthoudend. Opbrengst: klanten in het eigen gebied blijven meerdere jaren klant en komen al vroeg met hun vragen bij ons.

Teamleider. Gevraagde competenties: toekomstgericht, leidinggevend, interpersoonlijk sensitief, communicatief. Opbrengst: het team komt zijn afspraken na zonder dat de leidinggevende werk overneemt, en mensen weten waar ze aan toe zijn als de prioriteiten veranderen.

Financial. Gevraagde competenties: besluitvaardig, analytisch, samenwerkend, zakelijk. Opbrengst: de cijfers zijn op tijd en kloppen, en ze staan zo op papier dat een collega zonder financiële achtergrond er een besluit op kan nemen.

Drie dingen vallen op. Geen van de opbrengsten noemt een competentie. Geen van de drie noemt een getal. En bij alle drie zijn meerdere routes mogelijk. De accountmanager uit het begin haalt haar opbrengst via voorbereiding en betrouwbaarheid. Haar collega haalt die via contact en overtuigen. In het competentieprofiel staat alleen die tweede route.

Zodra die beschrijving er ligt, verandert de vraag bij selectie en ontwikkeling. De vraag is dan niet meer: heeft deze persoon de voorgeschreven competenties? De vraag wordt: met welke combinatie van competenties kan déze persoon deze opbrengst leveren? Op die vraag zijn meestal meerdere antwoorden.

En het belangrijkste: aan de functiewaardering hoeft niets te veranderen. De salarisschalen blijven, de beloning blijft, en alles blijft juridisch even goed te verdedigen. Je breekt niets af. Je legt er alleen een tweede beschrijving naast.

Wat er dan verandert

Werving en selectie. Een kandidaat scoort laag op één competentie, maar haalt aantoonbaar langs een andere weg dezelfde opbrengst. Zo iemand valt niet meer automatisch af.

Opleidingsbudget. Het geld gaat naar aanleg die er al is maar nog niet wordt ingezet, en niet meer naar het dichten van gaten. Dat is de goedkoopste groei die er is, want niemand hoeft tegen zijn aanleg in te werken.

Beoordeling. Het gesprek gaat over de opbrengst en de weg ernaartoe. Het gaat niet over een lijst waarop iemand altijd wel ergens tekortschiet.

Interne overstap. Je kijkt of iemands manier van werken past bij wat de nieuwe rol moet opleveren. Je kijkt dus niet of hij de hele competentielijst afdekt. Dat scheelt mensen die doorgroeien naar werk dat niet bij hun aanleg past.

Wat dit niet oplost

Niet elke functie heeft meerdere routes. Sommige rollen zijn zo strak omschreven dat er echt maar één weg is. Dan klopt het functieprofiel gewoon.

Harde vakeisen blijven hard. Wie niet bevoegd is, is niet bevoegd, hoeveel aanleg er ook is.

Wel vraagt deze aanpak iets van het instrument waarmee je kijkt. De meeste vragenlijsten meten hoe iemand zichzelf op dit moment ziet. Dat beeld verandert mee met een nieuwe rol, een andere leidinggevende of een goede week. Daarom is het te onzeker om er een route op te baseren. Je wilt weten wat ónder het gedrag ligt en blijft staan.

De me.scan meet daarom op twee lagen, en die veranderen niet op dezelfde manier.

• De beeldlaag: de voorkeur. Die wordt gemeten met een keuze uit beelden, nog voordat iemand nadenkt over wat gewenst of passend is. Dit is de meest stabiele laag. Ze verandert niet mee als iemand een andere functie krijgt of in een andere omgeving gaat werken.
• De gedragslaag: de competenties die iemand nu als eigen herkent. Deze laag verandert wel: ze verschuift mee met ervaring, rol en ontwikkeling.

Juist door die combinatie kun je talentgericht werken. Je ziet wat iemand nu laat zien, en ook waar dat op rust. Zo zie je welke routes naar de opbrengst voor deze persoon openliggen, en welke hem energie gaan kosten.

Wat de me.scan niet doet, blijft gelden. Het profiel voorspelt niet hoe iemand zich ontwikkelt. Het is het begin van een gesprek en geen oordeel. En op het niveau van de organisatie gaat het altijd om groepen: je ziet patronen, geen personen.

Wat overblijft, is een eenvoudige verandering. Blijf beschrijven wat een functie vraagt. Beschrijf er alleen bij wat die functie moet ópleveren. De eerste beschrijving kent één route. De tweede laat ruimte voor de routes die mensen al lopen.

Achtergrond

• Campbell, J.P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M.D. Dunnette & L.M. Hough (red.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1 (2e druk, pp. 687–732). Palo Alto: Consulting Psychologists Press.
• Grandey, A.A. (2003). When “the show must go on”: Surface acting and deep acting as determinants of emotional exhaustion and peer-rated service delivery. Academy of Management Journal, 46(1), 86–96.
• Linley, A., Willars, J. & Biswas-Diener, R. (2010). The Strengths Book: Be Confident, Be Successful, and Enjoy Better Relationships by Realising the Best of You. Coventry: CAPP Press.
• Ridgway, V.F. (1956). Dysfunctional consequences of performance measurements. Administrative Science Quarterly, 1(2), 240–247.