De fruitschaal en de enquête
Het begint vaak klein. Er komt een fruitschaal, een vitaliteitsweek, een wandelchallenge. Daarna komt de meting: twee keer per jaar een vragenlijst. Werkgeluk wordt een apart cijfer op het overzicht van het managementteam. Daalt het cijfer, dan komt er een actieplan. Stijgt het, dan staat het in het jaarverslag.
Er is niets mis met fruit. En ook niet met een organisatie die zich afvraagt hoe het met haar mensen gaat. Maar onder zulke programma’s ligt een gedachte die bekend klinkt. Het is de werkversie van wat ouders over hun kinderen zeggen: als ze het maar naar hun zin hebben. En net als bij ouders is het een wens zonder route. De organisatie maakt zich verantwoordelijk voor iets wat ze niet kan leveren: hoe iemand zich vanbinnen voelt.
Wat er gebeurt als geluk een meetdoel wordt
Zodra werkgeluk een doel wordt, gaat de organisatie het meten. En meten heeft een bijwerking. Onderzoek van de psycholoog Iris Mauss en collega’s laat zien: mensen die het heel belangrijk vinden om gelukkig te zijn, voelen zich in een prettige situatie juist minder gelukkig. Wie geluk tot maatstaf maakt, ziet vooral wat er ontbreekt.
Op het werk komt daar iets bij. De onderzoekers Carl Cederström en André Spicer beschreven hoe welzijn in organisaties ongemerkt verandert. Eerst is het iets wat je aangeboden krijgt. Daarna wordt het iets wat van je verwacht wordt. Wie niet gelukkig is, heeft dan niet alleen een slechte periode. Hij heeft ook een probleem dat opgelost moet worden, het liefst door hemzelf. De vitaliteitsweek wordt een toets. Mensen leren wat het gewenste antwoord op de vragenlijst is. Het cijfer gaat omhoog, terwijl er niets verandert.
Dit is geen pleidooi om niet meer naar mensen te kijken. Het is een pleidooi om duidelijk te krijgen waar de organisatie over gaat, en waar niet.
Drie plekken waar werkgeluk ontstaat
Werkgeluk is, net als geluk in het algemeen, een gevolg. Het ontstaat waar drie dingen samenkomen. Elk daarvan heeft een andere eigenaar.
De omstandigheden: van de organisatie. Werk dat bij iemand past, ruimte om het op de eigen manier te doen, en duidelijkheid over wat het werk moet opleveren. Hier heeft een werkgever invloed, en die invloed is groot. Wie een functie alleen beschrijft in de competenties die ervoor nodig zijn, schrijft voor iedereen dezelfde weg voor. Wie beschrijft wat de functie moet opleveren, laat ruimte voor de routes die mensen van nature kiezen (zie Eén functie, meerdere routes).
Wat iemand zelf meebrengt: van de persoon. Voelen wat voor jou van waarde is, en je eigen maat kennen. Mensen nemen dat mee naar hun werk. Het is vermoedelijk grotendeels gevormd lang voor hun eerste werkdag. Een werkgever kan het niet geven. Wel kan een werkgever het aantasten. Als het werk steeds vraagt om over je eigen grens te gaan of tegen je eigen waarden in te handelen, helpt geen fruitschaal meer.
De verdeling van het werk: van het team. Deze derde plek wordt het vaakst over het hoofd gezien. Verderop komen we erop terug.
Die driedeling heeft een gevolg. Een organisatie die werkgeluk wil verbeteren, moet niet aan het geluk trekken, maar aan de omstandigheden werken. En ze moet accepteren dat een deel van het resultaat buiten haar bereik ligt.
Bevlogen of gedreven
Er is nog een reden om voorzichtig te zijn met het werkgeluk-cijfer. Het mist precies de groep waar een organisatie het meest over zou moeten willen weten.
De Utrechtse arbeidspsycholoog Wilmar Schaufeli en collega’s onderzochten het verschil tussen bevlogenheid en werkverslaving. Van buiten lijken die twee op elkaar. Beide groepen werken hard en veel, zetten zich in en leveren. Het verschil zit in wat hen drijft. Bevlogen mensen werken hard omdat het werk hen trekt. Werkverslaafde mensen werken hard omdat ze niet kunnen stoppen; ze worden gedreven door een innerlijke dwang. In het onderzoek hing werkverslaving samen met burnoutklachten, en bevlogenheid niet. Burnout is een klinisch begrip: vaststelling en behandeling horen bij de bedrijfsarts, de huisarts of een GZ-psycholoog.
Een vragenlijst die vraagt of je met plezier naar je werk gaat en of je je inzet, scoort bij beide groepen hoog. Het verschil blijft onzichtbaar, tot het te laat is.
De me.scan kijkt hier vanuit een andere laag naar. Er is gedrag dat vanzelf gaat en energie geeft: Natuurlijke Kracht. En er is gedrag dat werkelijk aanwezig en vaak effectief is. Maar het hoort bij een thema waar iemand van nature geen voorkeur voor heeft. Dat gedrag kost energie, ook als het lukt: Kwetsbare Kracht. Juist dat tweede gedrag wordt vaak het meest gewaardeerd, omdat het zo zichtbaar inzet vraagt. Het ongemakkelijke gevolg: de mensen die het hoogst scoren in de beoordeling, zijn niet zelden de mensen die er het meest bij inschieten. Hoe dat verloopt, staat in Moe van wat je goed kunt. Voor een organisatie is de les eenvoudiger: tevredenheid en inzet zeggen niet wat het werk iemand kost.
Een betere vraag dan “Hoe tevreden ben je?” bestaat daarom uit drie delen. Welk deel van je werk geeft je energie? Welk deel kost energie? En hoe is die verhouding het afgelopen jaar veranderd?
Werkgeluk zit ook tussen mensen
Tot nu toe ging het over de organisatie en de persoon. Maar wat werk licht of zwaar maakt, hangt voor een groot deel af van iets daartussen: hoe het werk binnen een team verdeeld is.
Neem twee collega’s in hetzelfde team, met dezelfde functie. De een ziet op tegen het uitwerken van de kwartaalrapportage en komt tot leven in het klantgesprek. Bij de ander is het precies andersom. Toch doen ze allebei beide taken, omdat het in de functie staat. Als ze zouden ruilen, verandert er aan het resultaat niets. Aan wat het hun kost, verandert veel.
Dat is geen theorie. De onderzoekers Amy Wrzesniewski en Jane Dutton beschreven hoe mensen hun werk voortdurend zelf naar zich toe vormen. Ze schuiven met taken, zoeken andere collega’s op en geven hun werk een eigen betekenis. Zij noemden dat job crafting. Het gebeurt overal. Meestal gebeurt het onofficieel en een beetje verstopt, omdat de functiebeschrijving er geen ruimte voor laat.
Vanuit de me.scan is dat geen noodoplossing, maar een teken van volwassenheid. Wat iemand zelf niet van nature in zich heeft, kan hij op twee manieren regelen. Hij kan het toch zelf doen, en dat kost energie. Of hij kan iemand anders erbij betrekken, bij wie het wel vanzelf gaat. Dat tweede is de meest volwassen route. Een team waarin iedereen alles moet kunnen, gebruikt die route niet. Een team dat het werk verdeelt naar waar ieders Natuurlijke Kracht ligt, levert hetzelfde en verliest minder energie.
Een groepsprofiel laat zien waar in een team Natuurlijke Kracht zit, en waar het werk vooral steunt op gedrag dat energie kost. Dat opent een gesprek voor het team zelf: een gesprek over de verdeling van het werk, geen oordeel over personen. Het groepsprofiel is er voor dat gesprek. De vraag is of het werk zo verdeeld kan worden dat meer mensen meer van hun tijd werken vanuit wat hun van nature ligt.
Wat een leidinggevende kan doen
- Meet geen geluk, vraag naar energie. Wat geeft energie, wat kost het, en wat is er veranderd? Die vraag levert informatie op waar je iets mee kunt. En ze vraagt niemand om gelukkig te zijn.
- Kijk extra goed naar je sterkste mensen. Hoge inzet en goede resultaten zeggen niets over wat het iemand kost. Vraag het juist aan wie nooit klaagt.
- Maak ruilen normaal. Laat een team zelf bespreken welke taken bij wie vanzelf gaan en welke niet. Maak het mogelijk om te schuiven, zolang het resultaat blijft.
- Beschrijf wat het werk moet opleveren. Pas dan ontstaat er ruimte voor verschillende routes naar hetzelfde resultaat.
En de medewerker zelf
Wie werkgeluk verwacht van de werkgever, wacht op iets wat niet geleverd kan worden. Je eigen deel is kleiner dan het lijkt, maar het is wel van jou. Weten wat je energie geeft en wat het je kost. Je eigen maat kennen. En durven voorstellen om het werk anders te verdelen. Een leidinggevende die dat gesprek zelf niet begint, kan het vaak wel voeren als jij ermee komt.
De me.scan laat zien welk gedrag uit iemand zelf voortkomt, welk gedrag energie kost en wat daaronder ligt. In een team laat een groepsprofiel zien waar de Natuurlijke Kracht zit en waar het werk op steunt. Het profiel is een begin van het gesprek, geen oordeel over iemand.
Over geluk als gevolg in plaats van doel, en wat ouders daaraan kunnen bijdragen, lees je in Als ze maar gelukkig zijn. Over gedrag dat lukt maar energie kost, gaat Moe van wat je goed kunt. Over het beschrijven van wat een functie moet opleveren, naast de competenties, gaat Eén functie, meerdere routes.
Achtergrond
- Cederström, C. & Spicer, A. (2015). The Wellness Syndrome. Cambridge: Polity Press.
- Mauss, I.B., Tamir, M., Anderson, C.L. & Savino, N.S. (2011). Can seeking happiness make people unhappy? Paradoxical effects of valuing happiness. Emotion, 11(4), 807–815.
- Schaufeli, W.B., Taris, T.W. & Van Rhenen, W. (2008). Workaholism, burnout, and work engagement: Three of a kind or three different kinds of employee well-being? Applied Psychology: An International Review, 57(2), 173–203.
- Wrzesniewski, A. & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201.
Benieuwd naar je eigen talent?
Start met de online intake en ontdek je fundament.
