Meer dan een passende functie

Alles, behalve de functie

Ze stapt over van een zorginstelling naar een snelgroeiend technologiebedrijf. Ze houdt dezelfde functietitel: HR-adviseur. In het profiel staan vrijwel dezelfde competenties: adviesvaardig, klantgericht, zorgvuldig, resultaatgericht. Ze herkent zich in elke regel, en tijdens de gesprekken herkent het bedrijf haar ook.

Acht maanden later zit ze bij een coach. Niet omdat ze het werk niet kan. Ze kan het, en goed. Maar het team rekent op haar als degene die het wel even regelt. Besluiten vallen in de wandelgang, niet in het overleg waar zij zich op voorbereidt. En de managers die ze adviseert, zijn gewend aan snelheid. Zij zien haar zorgvuldigheid als traagheid.

Op de vraag wat er dan niet past, denkt ze even na. “Eigenlijk alles,” zegt ze. “Behalve de functie.”

Wat een functieprofiel kan, en wat niet

Een goed functieprofiel doet iets nuttigs. Het maakt duidelijk wat er van iemand verwacht wordt. En het maakt de keuze voor een kandidaat minder willekeurig. In Eén functie, meerdere routes staat waarom een profiel sterker wordt als het ook beschrijft wat de functie moet opleveren.

Maar een profiel is geschreven vanuit één kant. Het zegt wat het werk vraagt. Het zegt zelden wat het werk geeft.

In de arbeidspsychologie is dat onderscheid al tientallen jaren bekend. De onderzoeker Jeffrey Edwards beschreef twee manieren waarop iemand bij zijn werk kan passen. De eerste: kan iemand wat het werk vraagt? De tweede: krijgt iemand van het werk wat hij nodig heeft, zoals ruimte, tempo, erkenning, zekerheid of uitdaging? Een functieprofiel gaat bijna alleen over de eerste vraag. De tweede blijft open, vaak omdat de organisatie het antwoord zelf niet goed weet.

Daarom helpt een preciezer profiel maar een beetje. Het beschrijft de binnenste laag van een baan scherper. Aan de lagen eromheen verandert het niets.

Vijf lagen van passen

Een baan is meer dan een functie met wat omgeving eromheen. Je kunt een baan zien als vijf lagen die om elkaar heen liggen, van binnen naar buiten. In elke laag kan het passen of wringen.

De functie: wat je doet. Taken, kennis, verantwoordelijkheden, en de competenties die daarbij horen. Dit is de laag die het best beschreven is. Sollicitatieprocedures zijn er bijna helemaal op gericht.

De rol: welke plek je inneemt. Twee mensen met dezelfde functie hebben vaak een heel andere rol. De een hakt de knopen door. Bij de ander kunnen mensen hun twijfels kwijt. Een rol ontstaat uit wat jij vanzelf doet en uit wat de omgeving nodig heeft. En dat laatste is vaak wat er ontbreekt. Wie in een team komt zonder structuur, wordt al snel degene die structuur brengt, ook als dat niet bij hem past. Een rol verschilt bovendien per periode. Een organisatie in opbouw vraagt andere mensen dan een organisatie die moet herstellen na een crisis.

Het team: met wie je het doet. Hoe het werk verdeeld is. Wie wat oppakt als het druk wordt. Hoe er wordt omgegaan met verschil van mening. En de leidinggevende, die in deze laag vaak het meeste gewicht heeft. Hoe de verdeling van het werk in een team bepaalt wat werk iemand kost, staat in Wie gaat er over werkgeluk?

De organisatie: hoe het hier gaat. Niet de missie op de website, maar hoe besluiten echt vallen, wat beloond wordt en wat zonder woorden telt. De Amerikaanse psycholoog Benjamin Schneider vatte het samen in een zin die sindsdien vaak wordt aangehaald: de mensen maken de plek. Organisaties trekken mensen aan die op hen lijken. Ze kiezen die mensen vervolgens uit. En wie niet past, vertrekt. De cultuur is dus vooral wat de mensen die zijn gebleven samen vormen.

De markt: in welke wereld de organisatie werkt. Dezelfde functie is een ander vak in een zorginstelling, een snelgroeiend bedrijf, een gemeente of een familiebedrijf in een krimpende markt. De markt bepaalt het tempo, hoe onzeker het werk is, wie de klant is en wat daar als goed werk geldt. Een controller in een groeiende markt bewaakt iets anders dan een controller in een krimpende markt. Deze laag wordt zelden genoemd, maar ze heeft invloed op alle lagen die erbinnen liggen.

Dat dit meer is dan een indeling op papier, blijkt uit onderzoek. Amy Kristof-Brown en collega’s brachten vele tientallen studies samen over passen op verschillende niveaus: bij de functie, het team, de leidinggevende en de organisatie. Elke laag bleek apart mee te tellen. Passen hing sterk samen met tevredenheid, binding met de organisatie en de neiging om te blijven. Met prestaties hing het duidelijk minder samen.

Dat laatste is belangrijker dan het lijkt. Mensen blijven vaak ook leveren waar ze niet passen. Daardoor blijft het lang onzichtbaar, voor de organisatie en soms ook voor henzelf.

Je ziet het pas als je er werkt

Hier zit het ongemakkelijke deel. De lagen die het meest bepalen of iemand blijft, zijn precies de lagen die je tijdens een sollicitatie het minst ziet.

De functie staat in de vacature. De rol ontstaat pas na een paar weken, als duidelijk wordt wat het team van je verwacht. Het team zie je in een gesprek van een uur op zijn best. De cultuur leer je kennen bij de eerste lastige beslissing, niet tijdens de rondleiding. En beide partijen doen in een procedure wat mensen bij een eerste kennismaking altijd doen: zich zo goed mogelijk presenteren.

Organisaties kunnen daar iets aan doen. Sommige laten vooraf ook de minder aantrekkelijke kanten van het werk zien. Uit onderzoek blijkt dat nieuwe medewerkers dan iets minder snel vertrekken. Het effect is klein. Het lost niet op dat je veel van het passen pas ziet als je begonnen bent.

Intussen kiezen mensen op wat ze kunnen vergelijken: salaris, titel, taken, reistijd. Dat is begrijpelijk, want dat staat op papier. Maar zo valt de keuze op de binnenste laag, terwijl de buitenste lagen de doorslag geven.

Geen procedure kan dat helemaal oplossen. Wat wel kan: weten waar je op moet letten.

Kennis van jezelf als houvast

Als je de buitenste lagen vooraf grotendeels niet ziet, wordt de belangrijkste vraag: weet je zelf waar je op moet letten? Een lijst van je eigen competenties is daarvoor niet genoeg. Die zegt weer alleen iets over de binnenste laag, nu vanuit jou bekeken.

Wat wel helpt, is dat je vier dingen van jezelf weet.

Wat vanzelf gaat. Gedrag dat energie geeft en overeind blijft onder druk. Dat zegt veel over welke functie bij je past, en nog meer over welke rol je moeiteloos kunt dragen.

Wat je drijft. Waar je energie van krijgt, en wat werk je moet geven om het vol te houden: ruimte, zekerheid, tempo, betekenis of erkenning. Dit is de vraag die het functieprofiel openlaat. Het antwoord ligt vooral in de organisatie en de markt.

Waar je gevoelig voor bent. Wat je raakt, en wat je onder druk energie kost. Iemand die er slecht tegen kan dat anderen over zijn hoofd heen beslissen, merkt dat niet in de functie. Hij merkt het bij de leidinggevende en in het team.

Wat lukt, maar energie kost. Dit is het lastigste punt, omdat je het van buiten niet kunt onderscheiden van talent. In de me.scan heet dit Kwetsbare Kracht. Het gedrag is werkelijk aanwezig en vaak effectief, maar het hoort bij een thema waar je van nature geen voorkeur voor hebt. Het ligt niet zelden aan de basis van iemands rol. Juist omdat het zichtbaar inzet vraagt, wordt het gewaardeerd. En wat gewaardeerd wordt, gaat het team van je verwachten. Hoe dat zich over de jaren opstapelt, staat in Moe van wat je goed kunt.

Wie deze punten niet scherp heeft, beoordeelt een nieuwe baan op de enige maatstaf die meteen beschikbaar is: lukt het? En het antwoord is bijna altijd ja. Dat de HR-adviseur uit het begin het werk aankon, zei niets over wat het haar kostte. Kennis van jezelf verandert de vraag. Niet meer “Kan ik dit?”, maar “Wat vraagt dit van mij, en wat geeft het terug?”

Vragen die verder gaan dan het profiel

Wie weet waar hij op let, kan in een sollicitatie andere vragen stellen. Per laag een paar voorbeelden.

• Functie. Wat moet deze functie over een jaar hebben opgeleverd? Dan hoor je of er ruimte is voor jouw manier om daar te komen.
• Rol. Wat deed je voorganger dat niet in het profiel stond? Welke rol mist het team nu?
• Team. Hoe is het werk verdeeld, en wie vangt wat op als het druk wordt? Kan ik met mijn toekomstige collega’s het werk verdelen zonder dat de leidinggevende erbij is?
• Organisatie. Hoe is de laatste lastige beslissing genomen? Wie wordt hier gewaardeerd, en waarvoor? Waarom vertrok de laatste die vertrok?
• Markt. Wat verandert er de komende jaren in jullie markt, en wat vraagt dat van de mensen hier?

En één vraag voor jezelf: welke laag gaf de doorslag toen je de vorige keer vertrok? Voor veel mensen is dat niet de functie. Wie dat weet, weet ook waar hij de volgende keer het eerst naar moet kijken.

Passen is bovendien niet alleen iets wat je vindt. Je maakt het ook, als je eenmaal begonnen bent. Amy Wrzesniewski en Jane Dutton lieten zien hoe mensen hun werk steeds een beetje aanpassen. Ze schuiven met taken, zoeken contacten en geven hun werk een eigen betekenis. Dat lukt alleen als je weet in welke richting je wilt.

Meer dan een passende functie

Een passende functie is een begin. Een passende baan vraagt meer. Het moet ook kloppen in de rol die je krijgt en met de mensen om je heen. En in de manier waarop de organisatie werkt, en in de markt waarin ze dat doet. Geen profiel kan dat garanderen, hoe precies ook. Wat het verschil maakt, is iemand die weet wat hij meebrengt, wat hij nodig heeft en waar hij kwetsbaar is. En die dat durft mee te nemen in de vragen die hij stelt.

---

De me.scan laat zien welk gedrag uit iemand zelf voortkomt, welk gedrag energie kost en wat daaronder ligt. Het profiel gaat over een voorkeur voor gedrag op de lange termijn. Daarom helpt het bij een loopbaankeuze. Het bepaalt niet welke functie iemand moet doen. Het helpt wel om scherp te krijgen waar iemand op moet letten in de lagen die niet in de vacature staan.

Over het beschrijven van wat een functie moet opleveren, naast de competenties, gaat Eén functie, meerdere routes. Over hoe de verdeling van werk in een team bepaalt wat werk kost, gaat Wie gaat er over werkgeluk? Over gedrag dat lukt maar energie kost, gaat Moe van wat je goed kunt. En voor wie nog niet weet wat hij wil: Niet weten wat je wilt is geen begin, maar een gevolg.

Achtergrond

• Edwards, J.R. (1991). Person-job fit: A conceptual integration, literature review, and methodological critique. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (red.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, 6, 283–357. Chichester: Wiley.
• Kristof-Brown, A.L., Zimmerman, R.D. & Johnson, E.C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person–job, person–organization, person–group, and person–supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.
• Premack, S.L. & Wanous, J.P. (1985). A meta-analysis of realistic job preview experiments. Journal of Applied Psychology, 70(4), 706–719.
• Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453.
• Wrzesniewski, A. & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179–201.